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Covid-19: modelli organizzativi di sicurezza

Posted by fidest press agency su martedì, 26 maggio 2020

Post-lockdown: la convivenza con il Covid-19. La riapertura estesa, seppure a scaglioni, delle attività produttive è oramai in corso e necessita di processi di gestione per limitare i possibili rischi e garantire la continuità delle attività, anche in previsione dei possibili scenari evolutivi nei prossimi mesi. Il mondo del lavoro e le aziende saranno normati da nuove regole, che potranno essere a sua volta soggette a cambiamenti repentini, e che impongono già da adesso misure di distanziamento fisico, la possibilità di verificare la temperatura di chi entra in un luogo di lavoro o in un esercizio commerciale, la sanificazione costante degli ambienti e molto altro. La ripresa post Covid-19, vedrà tra l’altro un nuovo modo di vivere i contatti in generale ed una diffusa diffidenza e, pertanto, non può che prevedere, già da queste prime fasi, modelli di gestione delle modalità di riapertura e previsione delle evoluzioni future. Serve dunque un format di risposta, nei diversi settori, capace di unire tecnologia e procedure di comportamento. È questo, in sintesi, il modello di Secursat, la società italiana che utilizza dati e tecnologia come driver per individuare nuovi modelli di business e prevenire e risolvere situazioni di crisi.Secursat nata nel 2013 con l’idea di aiutare le aziende a trasferire sulla rete i sistemi di security tradizionali è riuscita in pochi anni a trasformare il concetto stesso di sicurezza passiva in un modello predittivo in grado di prevenire le crisi e le minacce e contenere i rischi. Il modello di prevenzione dei rischi proposto da Secursat è facilmente replicabile in diversi contesti lavorativi ed è di utilità immediata; nel caso Covi-19 si muove lungo tre binari, come spiega Maura Mormile, responsabile dell’Area Business Development di Secursat: “la mappatura delle informazioni, tramite questionari per dipendenti e fornitori per monitorare e limitare l’eventuale diffusione del virus; la predisposizione di linee guida e protocolli sulle modalità di accesso e di comportamento in azienda; l’analisi dei rischi in relazione alle diverse aree o reparti produttivi per definire soluzioni e tecnologie di mitigazione”. “Le tecnologie possibili sono diverse, da Sensori in grado di restituire informazioni puntuali ed in tempo reale per gestire i flussi di accesso e di mobilità nelle aree, a soluzioni per il monitoraggio della temperatura o del rispetto della distanza gli uni dagli altri, fino alla gestione remota delle tecnologia per limitare al minimo la mobilità, il tutto, chiaramente, sempre nel rispetto della privacy. L’importante è però pensare alle diverse soluzioni all’interno di un quadro complessivo, all’interno di una strategia di sicurezza e gestione delle tecnologie, solo così, infatti, potranno essere a valore aggiunto per le aziende”.La mappatura dei reparti e delle aree consentirà di identificare, e quindi correggere, i comportamenti che possano esporre ad una maggiore rischio di contagio. Le procedure comportamentali e di gestione degli accessi saranno conseguenti, invece, alla individuazione delle funzioni aziendali strategiche per il riavvio e la continuità della produzione e in base a tale premessa si adotteranno le linee guida per gli accessi che possano garantire la governance della sicurezza.
Le tecnologie sono fondamentali, tuttavia è necessario un approccio univoco che ne definisca e governi le modalità di gestione: nel caso della sicurezza come immaginata da Secursat, al fine di creare, ben oltre le telecamere, una rete disensori di nuova, nuovissima, generazione, capaci di disegnare spazi lavorativi realmente interconnessi, smart, sicuri, e rispettosi della privacy, e processi aziendali capaci di garantire la Business Continuity ed il rapido adattamento a situazioni di crisi.

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I processi organizzativi nell’impresa industriale

Posted by fidest press agency su venerdì, 19 novembre 2010

In ogni impresa esistono poteri informali, di persone formalmente sottoposte, che influenzano le decisioni dei superiori e che spesso portano anche a migliorie e modifiche del modello organizzativo. L’azienda è strutturata gerarchicamente: vertice (decisioni strategiche). dirigenti (interpreti delle scelte di vertice in programmi e linee di azione in ambiti definiti), operativi, con limitata autonomia eseguono le operazioni aziendali, staff, sono collaboratori, supporter di alto livello per l’analisi dei problemi, per la proposta di soluzioni e per il prospetto dei risultati. Tutti i modelli organizzativi sono frutto delle conoscenze, della cultura, del periodo storico-sociale  (imprinting) e dell’orientamento strategico prevalentemente perseguito, a volte, su istruzioni di scuole di business I modelli organizzativi si dipartano: dalla struttura elementare, accentramento di tutte le funzioni strategiche  nel titolare con ristrette deleghe esecutive agli operatori che acquisiscono, spesso, la tecnica operativa dal lavoro operativo (sic) del titolare l’evoluzione nella complessità porta alla suddivisione in organizzazioni:
* per funzioni progressivamente più gerarchizzate e specifiche (vale a dire, con direzioni specializzate per tipologia e qualità del lavoro). L’incremento quantitativo porta  a suddivisioni  sempre più articolate
*  per divisioni ovvero che i vertici sottoposti alla direzione generale dirigono, certo sottoposti anche a tutti gli imput delle direzioni di staff, come  aziende autonome (per esempio: Divisioni Chim Primaria * Chim. Secondaria * Chim. Fine) che riproducono, al loro interno, l’organizzazione per funzioni
* a matrice, la quale coniuga elementi delle precedenti.
* a rete, vale a dire esternalizzare, decentrare in outsourcing ed  in subfornitura tutte le funzioni che non sono il core business. La grande impresa si concentra sull’area strategica per raggiungere risultati di eccellenza cioè sull’ideazione del prodotto, su pochi stadi del processo produttivo, sulla vendita e sull’assistenza alla clientela. In pratica, l’organizzazione a matrice viene esportata in gradi diversi, alcuni fornitori sono strettamente ed altamente correlati per il valore dei loro prodotti (ad esempio, i freni della Brembo per  le imprese automobilistiche). Queste imprese partecipano allo sviluppo dei business, le altre, in gradiente, sono: (a) fornitori di prodotti finiti ideati dal committente (b) subfornitori di capacità (ad esempio, per incrementi di produzione occasionali) (c) subfornitori di specialità, in grado di eseguire determinate se non uniche lavorazioni o componenti per il prodotto finito del committente, o sono, nel comparto, commerciale, distributori in franchising * Le relazioni non sono regolate da transazioni di mercato ma da accordi e legami organizzativi, è un sistema di alleanze strategiche basate sulla fiducia
* orientate alla creazione del valore: aziende in continuo reenginering (riprogettazione) ed empowerment (riorganizzazione) per adattarsi alle esigenze del mercato, per raggiungere i target di vendita soddisfacendo i clienti e riducendo i costi. In tali aziende si riducono i livelli gerarchici, s’incrementano le competenze del personale e lo si responsabilizza a tutti i livelli. L’articolazione aziendale non è più per funzioni ma per processi. Il processo è un insieme organizzato di attività finalizzato alla creazione di un output (materiale od immateriale) al quale è attribuibile un valore economico ben definito da parte di un cliente. L’organizzazione per processi taglia trasversalmente le varie funzioni e comporta la mappatura e puntualizzazione  dei vari processi realizzati in azienda. In tale contesto, i gruppi di lavoro per trasformare gli input in output ad hoc per il cliente interno od esterno,  svolgono la loro attività in autonomia decisionale-operativa. Ma il tutto deve essere rivolto agli obiettivi fondamentali nel business dell’impresa. L’impresa, per fare ciò, deve valorizzare i gruppi stimolando il lavoro di équipe, lo scambio d’informazioni, la responsabilità e la motivazione di ognuno. In pratica i gruppi di lavoro sono piccole unità di business. Reenginering (riprogettazione) ed empowerment (riorganizzazione) si basano su  un sistema di valutazione delle prestazioni e premiazione dei meriti.
La riduzione delle gerarchie sviluppa un’organizzazione orizzontale con operatori, riuniti in gruppo, specializzati più sul processo che sul prodotto. Il potenziamento del lavoro di gruppo, la partecipazione responsabile dei lavoratori, la perfetta conoscenza degli obiettivi  migliora efficienza ed efficacia organizzativa. Le unità di lavoro di gruppo più conosciute sono le Unità Tecnologiche Elementari (UTE) e i Circoli di Qualità. UTE è una microazienda, interna ma non solo, che svolge il compito assegnato segnalando errori e migliorie e modifiche possibili. Il Circolo di qualità sono formati da persone che svolgono lo stesso lavoro che si  riuniscono per suggerire all’Alta Direzione come rimodellare la loro attività  onde snellire procedure e ridurre i costi..
. Nelle imprese snelle l’ordinamento si può basare  per Comitati e per Direzioni Multiple.
In questa nuova concezione organizzativa contano più le conoscenze e gli stili di apprendimento che il sistema prodotto/servizio. La creazione di valore si ha nell’accumulo di conoscenze ed i migliori meccanismi per scambiarla costituiscono la fonte di vantaggi competitivi * Perde di importanza, allora, la grande impresa perfettamente integrata ma hanno più valore le imprese (insiemi di organizzazioni) abilmente collegate in filiera con l’obiettivo comune di creare valore, condividere esperienze, accrescere conoscenze e competenze * ogni impresa si concentra su quanto sa fare meglio e si interconnette virtuosamente ad altre, per fare una squadra vincente sul mercato (piazza) globale.
Ci troviamo, oramai, per fortuna, in piena, economia della conoscenza, cambiamento e sincretismo organizzativo diventano normale modalità di vita di aziende, enti e di sistemi ancor più complessi * Lo sviluppo di diversi modelli organizzativi non significa la morte dei più antichi * stanno tutti convivendo, certe volte con forti attriti, certe volte con forti attrazioni, come insegnano le moderne teorie dei sistemi. Giuseppe Parisi (consulente d’impresa) fonte J Buon Giorno Impresa  (in sintesi)

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