Independent boards are trusted more by lenders who then let firms borrow more for longer

The more independent directors a company’s board has the more debt with longer maturity lenders are willing to give a firm, according to .Under the watchful gaze of a strict board the firm’s management are also far more likely to be careful with the company’s cash flow. Such a level of control can help abate the agency cost of debt – the increase in the cost of debt when the interests of debtholders and management diverge – and therefore benefit all stakeholders suggests Onur Tosun, Assistant Professor of Finance at Warwick Business School.Dr Tosun said: “Stronger internal monitoring via a more independent board of directors mitigates both debt agency and the issue of managers holding more power and influence than the board, plus it means companies have more debt with longer maturity.“This better governance acts as a control mechanism on the CEO which benefits all the stakeholders. It also increases long-term debt and resolves cash flow problems.”Without an independent and strong board overseeing the CEO lenders have used short-term debt as a potent controlling tool to keep them in check.Dr Tosun added: “Short-term debt can be a powerful tool to monitor management and deter them from taking risks without worrying about the consequences by enabling lenders to detect the CEO’s risky behaviour. They can then renegotiate the terms of the debt for higher returns or simply pull out as the short-term maturity of the debt basically gives the lender check points to evaluate how the CEO is using the money.“Therefore, the maturity structure of debt can substitute strong corporate governance, or vice versa, in terms of managerial control. When one increases, the other can decrease. In the presence of a powerful board with efficient control of the firm lenders don’t necessarily have to restrict themselves to short-term debt as monitoring the management is done by that strong independent board.“Consequently, lenders may become more willing to issue longer term debt as firms have more independent and stronger boards.”For the paper Internal Control and Maturity of Debt – a working paper yet to be published – Dr Tosun and Lemma Senbet, of the Robert H Smith School of Business, looked at the debt of 1,300 US firms between 1996 and 2009. In 2003 new regulations were introduced requiring companies to have a majority of independent members on their board of directors, called the Sarbanes-Oxley Act (SOX Act), so the researchers looked at the firms seven years before and six years after the act.
The study found the average maturity of the firm’s debt was about three years and three months, while the average number of independent members on the board was 65 per cent.Between 1996 and 2002 board independence increased by about two per cent, to 48 per cent, but right after the new act independence jumped 17 per cent to 65 per cent and kept rising up to 78 per cent by 2009.Although short-term ratio debt generally increased from 35 per cent to 38 per cent before the new act, it started to decline rapidly to 31 per cent afterwards.Dr Tosun added: “This reversed relation between these two variables around the new act clearly exhibits the impact of the corporate governance changes via the board independence after 2002 on the debt maturity decisions in the firms. We also looked at firms where the CEO is also chair of the board or has certain powers over the board and this relation with debt was again strong, but when lenders issued debt that converted into shares in that company the relation broke down as there was no need for a more independent board.”Before the SOX Act, the annual mean value of long-term debt ratio and weighted average maturity decreased from 51 per cent to 47 per cent and from 3.15 to three years, respectively, but after it both measures increased quickly. Long-term ratio debt rose to 56 per cent, while weighted average maturity increased to 3.4 years, denoting a rise in long-term debt and a fall in the short-term debt ratio.“The relationship between board independence and the maturity structure of debt has never been researched before,” said Dr Tosun. “We provide findings that could solve both the moral hazard of CEOs – managerial agency – and the divergence of interests between the debtholders and the CEO over debt – debt agency.“Our findings indicate that firms have debt with longer maturity as board independence increases and internal monitoring becomes stronger. Interestingly the results are even stronger for conglomerate firms.”

Three Options for FCA To Become a Force To Reckon With

London, UK “Okay FCA, just stop!” was how General Motors (GM) rebuffed Fiat-Chrysler Automobiles (FCA) on a possible GM-FCA merger. FCA has lately been pushing beyond its weight to make overtures to numerous auto-manufacturers, rather incessantly in GM’s case. FCA CEO Marchionne has repeatedly expressed his opinion regarding the inevitable consolidation in the automotive industry towards reaping better synergies, especially when over-capacity is a major unsolved issue which should be attended to, sooner rather than later.Closely analysing both brands explains GM’s stand: Just like GM, FCA has a strong SUV and LCV portfolio, yet with a much wider reach in the segment. With 21 models FCA produces close to 2.2 million vehicles in this category encompassing the Americas, Europe and Asia. With 34 models GM on the other hand barely manages to produce the same number of vehicles as FCA in the SUV and LCV segment and predominantly caters to the Americas only. Comparing the small car segment and hybrid capabilities of the two however, we notice that FCA significantly lags behind and finally it becomes clear why Marchionne is pushing for a merger with GM. Despite serving the same geographical base and with 38 models having two more than GM, FCA rakes in just about 2.1million vehicles in the A/B/C segment which is less than half of what GM produces globally in the same segment. A merger with FCA would therefore be a big gamble for GM, as it would only benefit FCA, while at the same time being a liability to GM. Meanwhile, GM is trying to run lean by avoiding the addition of any new factory capacity. Since 2010, GM has shut down operations for low-volume brands such as Hummer, Pontiac and Saturn and kept alive high-volume brands such as Buick, Chevrolet, Cadillac and GMC. Factoring in these aspects, GM has also recently undergone a major restructuring at a group level themselves. A deal between GM and FCA looks highly unlikely and it showcases that FCA requires GM more than the other way round. Considering their strong portfolio in the small car segment, PSA seems to be the most likely automaker FCA should approach. A merger would help both brands to focus on their strengths, while at the same time gain sufficient market impetus for each other in those regions in which the other lags behind. PSA has a rather strong small car portfolio that FCA can benefit from and needs to become more of a global player. Together PSA and FCA can cater to their specific needs of filling the gaps in each other’s portfolio. Yet a merger with PSA seems to be a slightly difficult proposition as PSA itself is struggling to recapture the market domination they once had and is looking to return to magnitude. The future is all about succeeding in the market or succumbing to its dynamics. There are three possibilities for FCA to succeed. If Marchionne is seriously considering to bring GM onboard, there is a back-door way to do it and FCA might well be pursuing it. The second option would be to partner with tech-giants such as Google or Apple. A disruptor such as them is what FCA needs, as it would instantaneously equip the automaker with ground-breaking technological prowess across automated driving, best-in-class connectivity/HMI among other things, something FCA is currently not well-known for. Thirdly, partnering with PSA seems to be the most logical way ahead. PSA will bring in the volumes required for FCA in Europe, while FCA can help PSA to become a global automaker by helping the French group with its manufacturing facility and dealership network globally, a win-win situation for both.

CTJ Paper Calls on Government of Uganda to Urgently Adopt Transitional Justice Policy, Citing Critical Delays

KAMPALA, The government of Uganda has been slow to address and remedy serious human rights abuses committed against civilians throughout the country, despite its commitment under the Juba peace talks. Serious violations continue to go unacknowledged and unpunished, perpetuating a climate of impunity in the country, according to a new paper by the International Center for Transitional Justice. The 12-page paper, On the Path to Vindicate Victims’ Rights in Uganda: Reflections on the Transitional Justice Process Since Juba, identifies several factors impeding the government’s efforts to acknowledge violations and hold perpetrators accountable. In particular, it identifies waning political support, an overly bureaucratic process and a dependence on international development partners.
The protracted conflict between the government of Uganda and various armed groups has produced tens of thousands of victims. Civilians, particularly women and children, continue to suffer from the consequences of a range of violations, including murder, mutilation, rape, sexual slavery, destruction of property, and mass abductions.Yet, since the conclusion of the Juba peace talks in 2008, no formal truth-seeking process has taken place, and victims have not received any meaningful form of compensation or symbolic reparations, like memorials or formal apologies from government officials.“Victims continue to suffer the effects of serious violations, and many are in critical need of rehabilitation, counseling and material assistance, including with locating missing loved ones,” said Michael Otim, head of ICTJ’s office in Uganda and co-author of the paper. “The government should urgently deliver reparations to these victims as an essential step toward helping them to reclaim their dignity and rights as citizens.”In September 2014, the government’s Transitional Justice Working Group released the latest draft of its national transitional justice policy, covering acts committed from 1986 to the present throughout the country. The policy acknowledges that reparations, among other measures, are needed to reintegrate victims back into society and to deal with issues common to post-conflict situations, such as land disputes and children born in captivity.The transitional justice policy is still pending. And according to the paper, “Considerable resources and political will be required to successfully push it through cabinet and parliament.”The paper offers practical recommendations on how to advance the transitional justice process in Uganda. It calls on the government to urgently approve the draft transitional justice policy and begin implementing it without delay.Also, given that efforts have mostly focused on atrocities committed by the Lord’s Resistance Army, led by Joseph Kony, and other insurgent groups, the paper calls on the government to ensure that transitional justice measures address violations committed by both sides in the conflict – state and non-state actors.Further, the paper calls for Uganda’s Amnesty Act to be repealed or amended, to reinforce the Supreme Court ruling that excludes perpetrators of serious crimes, like war crimes, genocide and crimes against humanity, from receiving amnesty.“So far there has been no official transitional justice process that goes beyond talks and drafts,” said Sarah Kasande Kihika, associate in ICTJ’s Uganda office and co-author of the paper. “Passing the transitional justice policy without further delay would help to restore civic trust and show that the state takes seriously the violation of citizens’ rights.” (Photo fons wikimedia)

Civil Liberties Committee Chair, Claude Moraes, regrets EU minister’s failure to reach agreement on the migration package

The Chair of the European Parliament’s Committee responsible for migration and asylum, Claude Moraes (S&D, UK), regrets the failure of EU Justice and Home Affairs ministers to reach an agreement on the migration package, including the asylum distribution key, in their meeting in Luxembourg. Mr Moraes calls on EU leaders to make significant progress at the next European summit, on 25 and 26 June, in order to ensure genuine solidarity.Reaction of the Civil Liberties, Justice and Home Affairs Committee Chair, Claude Moraes, on the Justice and Home Affairs Council meeting:”I am deeply disappointed that EU governments have failed to reach an agreement on the migration package including the asylum distribution key, shelving what were essentially modest proposals of 40.000 asylum seekers for the whole of the EU. To leave both Italy and Greece without solidarity and a sense of responsibility sharing is a grave concern. We expect to see significant progress at the Brussels summit next week and further discussions at the end of July where genuine solidarity must be reached”, said Civil Liberties Committee Chair Claude Moraes.”My concern is that if we do not achieve a managed, compassionate and organised approach, we may see retaliatory or more desperate measures by those countries under the most pressure, namely Italy and Greece. It is also deeply unfair to put the greatest burden on those countries who have been participating more than others in resettlement programmes”, Mr Moraes added.

Horus Technology vince IBM SmartCamp 2015

E’ Horus Technology, società trentina di Lavis, la vincitrice dell’edizione IBM SmartCamp 2015, premiata oggi dal presidente e amministratore delegato di IBM Italia Nicola Ciniero, nella sede di Talent Garden, uno spazio di co-working dedicato agli innovatori digitali. Le quattro finaliste – Alleantia, CloudPlugs, Horus Technology e Nextome – che hanno presentato soluzioni focalizzate sulle aree della trasformazione digitale quali cloud, mobile, social e analytics, sono state esaminate da una commissione di 22 esperti di diversa professionalità tenendo in considerazione alcuni criteri: opportunità di business, capacità di gestione e management, innovazione e potenzialità di commercializzazione.In particolare, Horus Technology è un’azienda che sviluppa prodotti e servizi basati su computer vision e machine learning. Il progetto Horus prevede lo sviluppo di un assistente personale indossabile per persone ipovedenti e non vedenti. Tramite analisi di immagine e comunicazione vocale a conduzione ossea, il dispositivo può assistere la persona nella lettura, nel riconoscimento di volti e oggetti e nella mobilità in città, avvertendolo della presenza di ostacoli.Horus Technology potrà avvalersi di 600 mentor e competenze per lo sviluppo applicativo, oltre alla opportunità di entrare in contatto con venture capitalist e operatori di mercato. Inoltre, IBM mette a disposizione l’utilizzo di software gratuito per tre anni, il cloud in formula ‘as a service’ attraverso un programma che offre un credito da 1.000 a 10.000 dollari al mese per un anno, per l’infrastruttura SoftLayer e per la piattaforma Bluemix. Infine, la startup vincitrice può entrare in contatto con l’ampia rete di oltre 100mila Business Partner.Oltre a queste opportunità, Talent Garden offre alla vincitrice due mesi di spazi di co-working in una delle sue 13 sedi in Europa. Mentre Digital Magics, incubatore certificato di startup innovative digitali, alle quattro startup finaliste propone programmi di approfondimento delle loro soluzioni per valutare le possibilità di crescita future e di business. A Horus Technology offre la possibilità di presentare il progetto al proprio club degli investitori.“Siamo convinti che l’innovazione non possa prescindere dalle Startup. Per questo motivo IBM promuove da anni iniziative dedicate alle nuove imprese: un impegno che favorisce un circolo virtuoso per il territorio e per il sistema Paese, aumentando il Pil, l’occupazione e alimentando creatività e nuove idee” dichiara Giuseppe Ravasi, Responsabile Sviluppo Ecosistema IBM Italia. “Il Global Entrepreneur Program mette a disposizione delle nuove imprese private, nate da meno di 5 anni e che impieghino l’It in modo significativo, competenze, skill e risorse tecnologiche strategiche, oltre a opportunità di networking con un ampio ecosistema di partner e clienti”.Fino ad ora al programma Global Entrepreneur hanno partecipato più di 3000 startup, che in totale hanno ricevuto finanziamenti per oltre 200 milioni di dollari, grazie all’ecosistema nel quale sono state coinvolte.

Protesi stampata in 3D per sostituire parte di scatola cranica

Alta chirurgia e innovazione tecnologica: è questo il mix messo in campo all’Ospedale “SS. Annunziata” di Chieti per curare una donna 40enne abruzzese colpita da un tumore osseo del distretto cranio-maxillo-facciale.Il caso assai complesso, per una neoformazione ossea neoplastica che si era sviluppata sulla teca cranica e nella regione orbitaria, con aderenze fino alla dura madre, è stato trattato a quattro mani dal chirurgo maxillo-facciale Lanfranco D’Archivio e dal neurochirurgo Vincenzo Magliani. E’ stata messa in campo una tecnica chirurgica altamente innovativa, divisa in due fasi: nella prima è stata asportata la massa tumorale, mentre nella successiva è stata eseguita la ricostruzione con il posizionamento di una protesi personalizzata, progettata e realizzata digitalmente in 3D in materiale polichetonico (PEEK). Questa veloce e sicura metodica chirurgica rappresenta la nuova frontiera nel campo della chirurgia ricostruttiva successiva a quella demolitiva in oncochirurgia cranio-maxillo-facciale, e permette di superare la tecnica tradizionale, basata sull’impiego di materiale osseo prelevato da altri distretti anatomici del paziente, sicuramente più complessa, lunga e impegnativa nel decorso post operatorio.
La realizzazione della protesi è avvenuta in Germania presso laboratori specializzati, che sulla base di una Tac della paziente hanno elaborato un modello tridimensionale della parte cranica affetta da tumore, e realizzato una protesi perfettamente sovrapponibile con l’area ossea oggetto dell’asportazione chirurgica. La progettazione avviene sui dati del malato estrapolati dalle immagini diagnostiche, così da realizzare un “pezzo” perfettamente compatibile con la parte da rimuovere chirurgicamente. La stampa in 3D, poi, permette di realizzare una protesi che va a incastrarsi, con precisione millimetrica, nel vuoto creato sulla superficie della scatola cranica. L’intervento è perfettamente riuscito e la paziente è tornata a casa in buone condizioni dopo pochi giorni di degenza nell’Unità Operativa di Chirurgia ad alta complessità Multidisciplinare del “SS. Annunziata”. «L’attività chirurgica intrapresa a Chieti vanta già una casistica significativa per una patologia rara come questa – sottolinea D’Archivio –, oltre alle altre tipologie di intervento, come quella sulle malformazioni del massiccio facciale, dei traumi e delle neoplasie dei tessuti molli del viso. E’ un’attività resa possibile dall’alto livello di specializzazione offerto dall’unità operativa Multidisciplinare, che permette a questo ospedale di affrontare con mezzi e professionalità di stampo “nordamericano” casi chirurgici complessi, come anche quelli delle neoplasie del rene e del pancreas. Una risposta efficace ai problemi di salute di tanti pazienti che hanno così la possibilità di curarsi in Abruzzo, evitando migrazioni, e per la nostra Azienda un punto di forza saldato al percorso di innovazione avviato ormai da tempo». (foto: protesi)

Terapie anticancro

Ventidue farmaci in oncologia ed ematologia per il trattamento di più di 25 patologie in tutto il mondo, oltre 25 nuove molecole in fase di sviluppo con azione su 19 meccanismi neoplastici. Grazie all’acquisizione delle attività oncologiche di GlaxoSmithKline, Novartis gestisce oggi un solido e ampio portfolio di trattamenti anti-cancro. “Con questa operazione – spiega il dott. Luigi Boano, General Manager Novartis Oncology Italia, in un incontro con i giornalisti a Milano – Novartis espande ulteriormente uno dei più grandi programmi di sviluppo clinico nel trattamento dei tumori, con circa 340 studi clinici globali attivi e più di 25.000 pazienti arruolati nel mondo. Le terapie di nuova acquisizione interessano il melanoma, carcinoma renale e malattie ematologiche (porpora trombocitopenica, leucemia linfatica cronica). Queste nuove opzioni terapeutiche si aggiungono a quelle che abbiamo sviluppato in passato e che hanno segnato una svolta radicale nel trattamento di molti tumori”. Più di un decennio fa, Novartis è stata la prima azienda farmaceutica a dare vita a una business unit globale dedicata allo sviluppo e al lancio di farmaci oncologici innovativi, in grado di rispondere alle esigenze terapeutiche insoddisfatte dei pazienti. Novartis Oncology può contare su più di 10.000 collaboratori nel mondo dedicati all’oncologia in 85 Paesi. La pipeline di Novartis Oncology comprende molecole in tutte le fasi di sviluppo, dagli studi preclinici nelle linee cellulari tumorali e in modelli animali fino a grandi studi clinici randomizzati di fase III. Ed è leader nell’oncologia di precisione. “Questo approccio – sottolinea il dott. Filippo de Braud, Direttore del Dipartimento di Oncologia Medica e Direttore della Struttura Complessa Medicina Oncologica 1 della Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori di Milano – consiste nella comprensione dei meccanismi di sviluppo del cancro a livello genomico e nella capacità di sviluppare farmaci che agiscono in modo mirato e che determinano migliori risultati per il paziente”. Il 57% degli uomini e il 63% delle donne sconfiggono la malattia. Nel 2014 sono stati registrati in Italia 365.500 nuovi casi di tumore (circa 1000 al giorno), di cui 196.100 (54%) negli uomini e 169.400 (46%) nelle donne. E i dati dell’Istituto nazionale di statistica (ISTAT) indicano per il 2011 (ultimo anno al momento disponibile) in 175.363 i decessi attribuibili al cancro (tra gli oltre 580.000 verificatisi in quell’anno). “L’aggiunta del portfolio di prodotti oncologici di GlaxoSmithKline consolida i nostri punti di forza nelle terapie mirate – continua il dott. Gianluca Fincato, Medical Director di Novartis Oncology Italia -, rafforza la nostra pipeline, una delle più promettenti del settore nella terapia oncologica di precisione, e permette di sviluppare regimi in associazione. Inoltre si aprono prospettive importanti nella nuova area rivoluzionaria delle immunoterapie oncologiche. Vogliamo esplorare il potenziale di nuove combinazioni mirate a diversi pathway oncogenici, per servire in modo più esteso oncologi ed ematologi e offrire nuove soluzioni a un maggior numero di pazienti. Insieme, vogliamo trasformare in realtà quella che oggi è una possibilità sul piano scientifico”. L’oncologia è l’area in cui Novartis effettua il maggior numero di studi. Nel 2014 ha condotto in Italia 150 studi coinvolgendo 247 centri e 3.010 pazienti. Da segnalare un notevole impegno anche nelle prime fasi della ricerca clinica (I e II fase): nel 2015 sono attivi 31 studi di fase I e 28 di fase II. Sempre nel 2015 – con l’integrazione dell’attività clinica ex GSK – si sono aggiunti 32 studi (10 dei quali in fase II). Complessivamente i pazienti arruolati negli studi condotti dall’azienda sono 4.837. Se si valutano tutti gli studi nei quali Novartis Oncology è coinvolta in modo diretto o indiretto, i pazienti coinvolti sono oltre 9.000. Nel 2014 Novartis Oncology ha investito nel nostro Paese nella ricerca clinica oltre 27 milioni di euro. In Italia l’azienda riveste un importante ruolo in onco-ematologia che raggiunge un fatturato di circa mezzo miliardo di euro con un forte potenziale di innovazione e una crescita complessiva del 10% nel 2015.

Traghetti: Consigli

Si avvicinano le vacanze e molti utilizzeranno i traghetti per arrivare alle agognate isole. I consigli sono d’obbligo per evitare arrabbiature ed iniziare bene un periodo di relax. Vediamo.
* le compagnie migliori hanno un proprio sito internet, attraverso il quale e’ possibile avere le informazioni sugli orari, sui prezzi, sui percorsi, sulla tipologia della nave, compreso l’anno di costruzione, le foto con i locali comuni e le cabine. Una visita al sito e’ sempre utile;
* chiedere spiegazioni sulla classificazione delle cabine, la loro dislocazione e i servizi offerti. Le cabine basse, vicine ai motori, sono piu’ rumorose e il rischio e’ quello di passare la notte in bianco;
* osservare attentamente i depliant illustrativi; spesso si vede solo la prima classe, il che puo’ indurre a credere in un servizio standard;
* per coloro che sono privi di auto chiedere se esiste una scala mobile interna o ascensori per salire;
* i biglietti andata e ritorno possono essere scontati;
* i residenti o i nativi delle isole possono avere riduzioni sul prezzo;
* prima di partire telefonare alla Compagnia per conoscere eventuali variazioni o problemi insorti;
* in caso do sovraprenotazione (overbooking) si ha diritto al rimborso del biglietto o a partire con il traghetto successivo,
* se il traghetto non puo’ partire per cause di forza maggiore (es. mare mosso) si ha diritto al rimborso del biglietto o a partire con un traghetto successivo. Se non si parte per colpa della Compagnia il biglietto puo’ essere rimborsato, utilizzato in data successiva o trasferito su un’altra Compagnia, in piu’ si ha diritto al pernottamento in albergo e altre spese. Si puo’ far causa, presso il Giudice di Pace, per mancato godimento delle vacanze;
* in caso di ritardo superiore ai 90 minuti si ha diritto a scelta tra trasporto alternativo e rimborso del biglietto; l’assistenza commisurata al caso (spuntini, pasti o bevande in congrua relazione alla durata dell’attesa, ed in casi estremi soggiorno di una o piu’ notti a bordo o in una struttura a terra);
* va dichiarata la vettura alimentata a GPL pena il marcato imbarco. L’automobile che con i bagagli supera 1.80 metri paga come una roulotte;
* le contestazioni sulla classe delle cabine assegnate, o per altri disservizi, vanno accompagnate da una dichiarazione del commissario di bordo. (Primo Mastrantoni, segretario dell’Aduc)